"Fino a poco tempo fa si parlava di «piattaforma in fiamme» e ora, d’un tratto, si discute di «salto nell’abisso»… Direi che queste sono le conversazioni su cui avremmo dovuto concentrarci negli ultimi 10 anni." Questo è quanto ha dichiarato Scott Engler, Vicepresidente di Advisory for CFO/CHRO presso Gartner, durante un webinar a luglio, parlando di come il COVID-19 ha anticipato di anni il tema della trasformazione digitale (DX). Le sfide rappresentate dalla trasformazione digitale nel rispetto della continuità delle operazioni giornaliere si sono dimostrate insormontabili per molte aziende. Poi è arrivato il COVID-19 e ha rivoluzionato tutto. Ora, spiega Engler, le iniziative digitali sono diventate imperativi digitali e, con il caos che regna ovunque, è più facile raccogliere i pezzi e rimetterli insieme in un modo nuovo, un modo digitale. Questa è la situazione attuale.
Engler collabora con le aziende per migliorare le loro strategie, relazioni con i consigli di amministrazione, gestione delle performance aziendali, analisi e leadership. Collabora anche per pianificare la forza lavoro futura a fronte dell’intelligenza artificiale, dei cambiamenti di competenze e della "gig economy". Afferma che la pandemia ha accelerato le tempistiche della trasformazione digitale da tre anni a otto settimane. E questo è un bene per il business.
Ora, spiega Engler, le iniziative digitali sono diventate imperativi digitali e, con il caos che regna ovunque, è più facile raccogliere i pezzi e rimetterli insieme in un modo nuovo, un modo digitale.
Questa è una prospettiva condivisa anche da altri. Un articolo su McKinsey parla della "caduta delle barriere all’improvvisazione e alla sperimentazione che sono emerse tra clienti, mercati, autorità di regolamentazione e organizzazioni".
Gli autori dell’articolo chiedono "Quali sono le coraggiose azioni digitali che abbiamo esitato a perseguire nel passato, anche se sapevamo che sarebbero state necessarie in un prossimo futuro? Per quanto possa sembrare strano, ora, durante la crisi, è proprio il momento di portare avanti con coraggio l’agenda digitale."
Secondo l’articolo su McKinsey, la maggior parte delle persone probabilmente ha già impegnato risorse per capire che cosa ci riserva il futuro e per sviluppare versioni virtuali dei loro prodotti o servizi. Ma con la caduta di queste barriere, le aziende dovrebbero prendere in considerazione nuovi partenariati, accedere a nuove piattaforme e marketplace digitali, ed essere pronte a spingersi oltre la propria "zona di comfort".
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Assunzione di talenti con le competenze necessarie per la trasformazione digitale
La trasformazione digitale, osserva Engler, non si riferisce a un singolo grande evento. Si tratta invece di svariate attività dislocate in tutta l’organizzazione. I dati di Gartner mostrano che le persone con le competenze necessarie per la trasformazione digitale vengono assunte nelle varie funzioni aziendali e linee di business in quantità doppia rispetto alle assunzioni all’interno del tradizionale reparto IT. Le competenze richieste dalle diverse linee di business potrebbero includere la progettazione dell’esperienza utenti, la conoscenza di Python, sicurezza informatica, la conoscenza dell’infrastruttura, sviluppo di giochi, sviluppo API, intelligenza artificiale e altro ancora. Secondo McKinsey, il design thinking è una competenza strategica chiave.
I dati di Gartner mostrano che le persone con le competenze necessarie per la trasformazione digitale vengono assunte nelle varie funzioni aziendali e linee di business in quantità doppia rispetto alle assunzioni all’interno del tradizionale reparto IT.
Engler e la copresentatrice Lindsey R. Walsh, Vicepresidente e team manager di TalentNeuron, hanno evidenziato che uno dei ruoli correlato alle vendite nelle cinque principali aziende tecnologiche, Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google (conosciute collettivamente come FAANG) richiede competenze scientifiche, tecniche e digitali. Come puntualizza un articolo di Gartner sulla carenza di competenze che minaccia la trasformazione digitale, "Anche se le aziende non tecnologiche non necessitano di dipendenti con conoscenze digitali pari a quelle messe in atto dai giganti della tecnologia, dovranno comunque identificare i propri requisiti e dovranno stabilire con priorità come acquisire tali competenze. Questo è particolarmente importante se sperano di trarre il massimo dal vantaggio competitivo rappresentato dal nuovo modello di business."
Secondo Engler, la maggior parte delle aziende prende decisioni strategiche e solo in un secondo momento ne decide il budget, per poi passare alla pianificazione della forza lavoro. "È un approccio a rovescio e non funziona; non ha mai funzionato", afferma.
"Se non definiamo le competenze a uno stadio iniziale, falliremo. Dobbiamo fare questa analisi decisamente più a monte." Saranno le competenze e le capacità a guidare la strategia, ribadisce. I manager devono collaborare con i data analyst per distinguere le nuove esigenze con ampio anticipo.
Inoltre, afferma, quanto più velocemente le organizzazioni riescono ad assicurarsi i talenti necessari, tanto meglio. C’è ancora ampia disponibilità di personale in questo periodo di orientamento iniziale, ma la corsa ai candidati più capaci non tarderà.
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Creatività nella ricerca dei talenti o nella riallocazione del personale
Secondo Walsh, i manager delle risorse umane hanno sempre puntato su candidati con esperienza nel settore in cui opera l’azienda, ma questo è un paradigma di cui dovremmo sbarazzarci. Piuttosto, le aziende dovrebbero cercare capacità trasferibili, che possano essere utili per una varietà di compiti.
Gli analisti suggeriscono di scomporre le attività nelle singole competenze ad esse necessarie, e quindi ingaggiare persone con tali competenze. Un esempio dato a supporto di questa tesi è quello un’azienda il cui obiettivo era identificare uno strumento di elaborazione dati più appropriato e personalizzarlo. Le competenze necessarie includevano conoscenza di SPSS, SQL, Python, design thinking e progettazione di servizi. Le soluzioni comprendevano il trasferimento di personale da un altro reparto e l’ingaggio di un contrattista. Ma dal momento che così tante persone lavorano da remoto come conseguenza del COVID-19, la mossa migliore è cercare nei luoghi con grandi disponibilità di talenti emergenti. Fra i centri tecnologici in crescita vi sono Austin nel Texas, Varsavia in Polonia, Buenos Aires in Argentina e Città del Messico.
Ma dal momento che così tante persone lavorano da remoto come conseguenza del COVID-19, la mossa migliore è cercare nei luoghi con grandi disponibilità di talenti emergenti.
Un’altra possibilità è coltivare i talenti interni. Come evidenzia Walsh, wireframing è un’abilità necessaria per la trasformazione digitale ed è correlata alla progettazione grafica. Quindi, se un membro del team già si occupa di progettazione grafica ma dispone di altre competenze meno utili al’azienda, gli si può offrire la possibilità di ampliare i propri orizzonti per contribuire alla trasformazione digitale, preservando così la cultura aziendale e rendendo l’ambiente di lavoro più appetibile ai migliori talenti.
Secondo Engler, le aziende che hanno avuto maggior successo nel processo di trasformazione digitale sono le startup, che sono meno stratificate e possono agire velocemente. D’improvviso, si è passati da una mentalità da maratoneti a un’impostazione da velocisti.
Foto: KaboomPics
