De 8 vigtigste forandringsmodeller: En sammenligningsguide

I takt med at teknologien udvikler sig, brancher flytter sig og tiderne skifter, er organisationsændringer blevet en normal del af det at drive en forretning. Men forandring er sjældent nemt. Og jo større og mere kompleks en forretning er, jo mere udfordrende er det at implementere forandringer effektivt.

Men evnen til at inkorporere de nødvendige forandringer i måden, du driver forretning på, spiller en direkte rolle for din succes på den lange bane. Det kræver en gennemtænkt, strategisk tilgang for hver forandring en virksomhed vil iværksætte, og det er det, forandringsledelse handler om.

Som Rachel Breitbach, Change Management og Agility Practice Lead hos Farwell beskriver det, “hjælper forandringsledelse med at se påvirkningen hos folk (hvordan de vil reagere på modstanden mod forandringen) og hjælpe dem – i sidste ende for at kunne tilpasse sig og bevæge sig fremad”.

De bedste modeller og metoder til forandringsledelse

1. Lewins forandringsmodeller
2. McKinseys 7 S-model
3. Kotters teori om forandringsledelse
4. ADKAR forandringsmodel
5. Nudging-teori
6. Bridges’ overgangsmodel
7. Kübler-Ross’ forandringskurve
8. Satirs forandringsmetode

Hvad er forandringsmodeller?

Når behovet for forandring bliver tydeligt, skal din organisation beslutte den bedste måde at gøre forandringen til virkelighed. Hvis du improviserer og håber på det bedste, løber du en stor risiko. Mange forandringsprojekter mislykkes. Men hvis du bruger eksempler på succesfulde forandringer som udgangspunkt for din egen strategi, stiger din chance for succes. Og det er her forandringsmodellerne kommer ind i billedet.

En forandringsmodel giver nogle generelle anvisninger til, hvordan organisationer kan komme igennem processen med at planlægge og implementere forandringsledelse med succes. Lad os se på en afprøvet forandringsproces, der er udviklet af eksperter og testet af andre virksomheder.

Hvorfor forandringsmodeller er vigtige

Forståelse af de forskellige forandringsmodeller giver organisationer en viden om bedste fremgangsmåder i et forandringsprojekt. Uanset om du bruger én model eller kombinerer nogle få, kan de føre til udviklingen af en mere effektiv forandringsmetode.

Forandringsprojekter er typisk store, komplicerede og omkostningstunge. Breitbach fremhæver, at “uanset hvad man investerer i, uanset hvad forandringen går ud på, skal man sørge for, at den være vedvarende”. En pålidelig forandringsmodel hjælper dig med at overveje alle de faktorer, du har brug for til at få medarbejdere og interessenter med ombord. Og den tilbyder en genvej til udviklingen af forandringsarbejdsgange, som du kan bruge til alle nye forandringer, frem for at starte forfra hver gang.

8 typer af forandringsmodeller, der bør overvejes

Der er primært otte forandringsmodeller, som organisationer bruger til inspiration.

1. Lewins forandringsmodel

Lewins forandringsmodel er opkaldt efter dens ophavsmand, Kurt Lewin, som udviklede den i 1950’erne. Den opdeler processen i tre trin:

Optøning Dette er forberedelsesstadiet. Analysér, hvordan tingene fungerer nu, så du helt præcist forstår, hvad det er, der skal forandre sig, for at opnå de ønskede resultater. I denne fase fortæller du også medarbejderne, hvad de kan forvente, så alle, der bliver påvirkede af forandringen, er forberedte.

Forandring Dette er implementeringsfasen. Få forandringen til at virke i praksis, og bliv ved med at kommunikere og støtte alle involverede medarbejdere.

Stabilisering For at undgå at falde tilbage til den gamle måde at gøre tingene på skal man udvikle en strategi for at sørge for at forandringen varer ved. Gennemgå de nye arbejdsprocesser, og mål på, i hvor høj grad du har nået dine mål.

2. McKinseys 7 S-model

McKinseys 7 S-model er udviklet af McKinsey & Company-konsulenter og indebærer, at et forandringsprogram skal opdeles i syv fokuskomponenter:

1. Forandringsstrategi (Strategy)

2. Virksomhedens struktur (Structure)

3. Forretningssystemer og -processer (System)

4. Virksomhedens værdier og kultur (Shared values)

5. Stil eller arbejdsformer (Style)

6. Involverede medarbejdere (Staff)

7. Medarbejdernes færdigheder (Skills)

Når man inddeler organisationsændringer i disse syv kategorier, undgår man at overse nogle vigtige faktorer.

Billedekreditering: McKinsey

3. Kotters teori om forandringsledelse

John Kotter, Harvard-professor og ekspert i forandringsledelse, skabte en teori kaldet Kotter’s teori om forandringsledelse, som primært fokuserede på de mennesker, der er involveret i en forandringsproces, og deres psykologi. Han inddelte den i otte trin:

1. Skab en følelse af nødvendighed for at motivere folk

2. Byg et forandringsteam op, så det består af ledere og forandringsagenter med forskellige færdigheder fra forskellige afdelinger

3. Definer en strategisk vision for det, du gerne vil opnå

4. Kommuniker til alle involverede parter i forandringsprocesen for at få dem med ombord og sikre, at de kender deres rolle

5. Identificer potentielle forhindringer, og adresser alt det, der skaber gnidninger

6. Definer kortsigtede mål, så din forandringsplan består af opnåelige skridt

7. Hold momentum gennem hele implementeringsprocessen

8. Fasthold forandringerne, når det indledende projekt er afsluttet

4. ADKAR forandringsmodel

ADKAR-modellen er udviklet af Jeff Hiatt, grundlæggeren af Prosci, og arbejder med fem primære mål som fundament for en forandringsproces.

• Awareness Sørg for, at alle i din organisation forstår behovet for forandring
• Desire Præsenter forandringen på en måde, så alle involverede parter får lyst til at være med
• Knowledge Stil den nødvendige viden til rådighed, så hver enkelte person ved, hvordan de kan lykkes med deres del af forandringsprocessen
• Ability Sørg for, at alle medarbejdere har evnen og får den træning, de skal bruge, for at komme godt i mål
• Reinforcement Fortsæt med at arbejde med medarbejdere og interessenter efter forandringen er opnået for at sikre, at de nye tiltag fastholdes

5. Nudging-teori

Nudging-teori er ikke en trinvis model, men snarere et mindset, der opmuntrer til forandring. I stedet for at den øverste ledelse iværksætter forandringsprocesser, der ledes fra top til bund, med en forventning om, at folk retter ind, handler nudging-teorien om at finde en overbevisende måde at hjælpe medarbejderne til at ønske forandringen af sig selv. Dette indebærer at undersøge den ønskede forandring fra medarbejdernes perspektiv, hvordan den vil være til deres fordel, så de ser den som en anbefaling i stedet for noget obligatorisk, og så lytte til deres feedback under hele processen.

6. Bridges’ overgangsmodel

Bridges’ overgangsmodel, der er skabt af forandringskonsulenten William Bridges, lægger vægt på den følelsesmæssige overgang, som folk gennemgår i forbindelse med at opleve og acceptere en forandring. Modellen peger på tre faser, som virksomheder skal hjælpe deres medarbejdere igennem:

• Afslutning, tab og at give slip – De fleste mennesker reagerer typisk på en forandring med modstand, som kommer til udtryk i frygt og ubehag.
• Den neutrale zone – Når forandringen begynder, vil folk være fanget mellem at give slip på det gamle, på status quo, og hilse det nye velkommen.
• Den nye begyndelse – Hvis det håndteres rigtigt, når forandringen er etableret, vil folk acceptere og omfavne den nye måde at gøre tingene på.

7. Kübler-Ross’ forandringskurve

Kübler-Ross’ forandringsramme, der er skabt af Elisabeth Kübler-Ross, vil være kendt for mange som den model, der bruges til at beskrive oplevelsen af sorg. Den kan bruges til at beskrive flere oplevelser med forandring. Så en forståelse af disse faser kan hjælpe dig med at adressere medarbejdernes respons på en organisationsforandring.

• Benægtelse – At nægte at tro på noget er en almindelig reaktion på informationer, man ikke vil høre.
• Vrede – Når en uventet forandring føles påtvunget, er vrede en naturlig reaktion.
• Forhandling – Mange vil søge et kompromis for at undgå at acceptere forandringen helt og holdent.
• Depression – Hvis medarbejdere bliver oprørte over en forandring og får en følelse af håbløshed, kan det være et udtryk for, at de er i depressionsfasen.
• Accept – Når folk indser, at der ikke er andre muligheder, vil de i sidste ende nå til en accept.

Ideelt set skal man tilrettelægge sin forandringsproces sådan, at man adresserer disse potentielle følelser direkte, så medarbejderne ikke forventer det værste.

8. Satirs forandringsmetode

Familieterapeuten Virginia Satir udviklede denne model, som er baseret på tendenser, som hun så i måden familier oplever forandringer. Men ligesom med Kübler-Ross’ model kan den også bruges til virksomheders forandringsprocesser.

• Sen status quo – hvor du er, når du begynder
• Modstand – den naturlige respons, som mange oplever i det første møde med forandringen
• Kaos – når forandringen bliver implementeret, og man stadig oplever forvirring og modstand
• Integration – når produktiviteten begynder at tage fart, hvilket kan være et tegn på en generel accept
• Ny status quo – når medarbejderne har fundet sig til rette i den nye hverdag

Sådan vælger du en ramme for forandringsledelse

Hver af disse rammer understreger vigtigheden af at sætte medarbejderne i centrum for planlægningen og gennemførelsen af en forandring. Tænk på deres følelser, og gør effektiv kommunikation til en topprioritet.

Der er ikke én metode til forandringsledelse, der er den bedste over hele linjen. Men ved at forstå dem alle kan du bedre afgøre, hvilken det giver mening for din virksomhed at arbejde med. Du kan også plukke lidt fra dem, der er relevante for din situation.